Leadership - 리더를 위한 커뮤니케이션 방법론 (2)

자기중심적 커뮤니케이션에서 벗어나기

사실 리더뿐만이 아니라 많은 구성원도 자기중심적으로 커뮤니케이션을 하는 경우가 있다. 그런데 조직의 커뮤니케이션 수준이나 분위기는 주로 리더가 형성한다. 리더부터 자신의 커뮤니케이션 형태를 되돌아보고, 자기중심적 커뮤니케이션에 빠지지 않도록 조심할 필요가 있다. 리더가 흔히 보이는 자기중심적 커뮤니케이션의 유형을 살펴보면 다음과 같다.

유형 1: 타인도 나와 같은 인식이라고 착각

- "이렇게 쉬운 것도 몰라?"

자기중심적 커뮤니케이션의 첫 번째 유형은 상대방도 나와 같은 틀 속에 있다고 착각하는 것이다. 즉, 상대방도 자신과 같은 방식으로 반응할 것이라고 가정하는 것이다. 그래서 내가 추우면 상대방도 춥고 나에게 쉬운 것은 상대방에게도 쉽다고 생각한다.

한가지 예를 들어보자. 일부 리더들은 "이렇게 아주 쉽게 설명했는데 왜 못 알아듣지?"라며 답답해한다. 내가 간단한 내용을 이해하기 쉽게 전달했기 때문에 상대방도 나와 같은 수준으로 이해할 것으로 생각하는 것이다.

이와 관련하여 스탠퍼드 대학교 심리학과에서 실험했다. 모든 사람에게 잘 알려진 간단한 노래를 한가지 악기로 박자만 두드리도록 하고 노래 제목을 알아맞히는 게임을 해보았다. 이때 박자를 두드리는 사람은 다른 사람들이 박자만 들어도 어떤 노래인지 금방 알 것으로 생각한다. 본인이 속으로 멜로디를 부르며 박자를 두드려보니 어떤 노래인지 너무 쉽게 느껴지기 때문이다. 하지만 실험 결과 뜻밖에 많은 사람은 그것이 매우 쉬운 노래였음에도 무슨 노래인지 알아맞히지 못했다. 내 생각의 틀 속에서는 명확하더라도 상대방으로서는 어렵거나 모호해서 잘 이해를 못 할 수도 있다는 것이다.

또한 일부 리더들은 상대방의 수준을 정확히 인식하지 못하고 지금의 자기 수준과 같을 것이라고 착각하는 때도 있다. 몇몇 리더들은 직급이 낮은 구성원들에게 "이렇게 간단한 것도 못해?"라며 혼내는 경우가 있다. 그러나 `그 일이 간단하다`는 것은 상대가 아니라 나를 기준으로 규정지은 것이다. 이는 마치 자녀가 구구단을 틀리면 자녀 수준이 아니라 내 수준을 기준으로 "그렇게 쉬운 구구단을 틀려?"라고 혼내는 것과 마찬가지이다. 이렇게 자기와 타인의 틀이 다르다는 것을 인지하지 못한다면 대화는 공감을 얻기 어려워질 수밖에 없다.

유형 2: 자기 판단에 대한 과신

- "그건 아니지, 상식적으로 말이 돼?"

자기의 판단이나 생각이 보편적이고 상식적으로 옳다고 여기는 경우도 커뮤니케이션을 방해하는 원인이 될 수 있다. 심리학에서는 이를 `허위 합의 효과(False Consensus Effect)`라고 한다.

즉, 사람들은 자기중심적인 틀로 인해 다른 사람들도 나와 비슷한 생각을 할 것으로 생각하고 또 그것이 사실이고 보편적이며 옳다고 생각한다는 것이다. 그래서 사람들은 자기 기준에서 보편타당하지 않다고 생각되는 이야기에 대해서는 쉽게 그것이 비상식적이고 비논리적이라고 판단한다.

예를 들어 부하 직원이 리더의 상식을 뒤집는 전혀 새로운 아이디어를 냈을 경우, "아직 생각해보지 못한 새로운 내용인데?"라며 호기심을 갖기보다, "말이 안 되잖아, 상식적으로 생각해봐"라며 쉽게 그것이 틀렸다고 판단하는 것이다. 특히 리더들은 부하 직원들보다 자신의 전문성이 더 우수하다고 생각하기 때문에 자신의 생각이 정답이라는 과신에 빠지기 쉽다. 그러나 　G뇌의 거짓말　H의 저자인 마이클 캐플런(Michael Kaplan)과 엘렌 캐플런(Ellen Kaplan)에 따르면 자신의 전문성에 지나치게 빠지면 오히려 오류를 범할 가능성이 크다고 한다. 리더가 "내 생각이 상식적이고 옳아", "내 생각이 잘못되었을 리 없어"라고 생각하는 순간 자기중심적 커뮤니케이션의 덫에 빠지게 된다.

유형 3: 확고해진 자기 고정 관념

- "치열함이 없어… 여자라서 못할 거야…"

확고한 자기만의 고정 관념 또는 편견을 기반으로 판단하는 것도 자기중심적 커뮤니케이션의 한 유형으로 볼 수 있다. 성장하면서 형성된 가치나 경험 등을 기반으로 특정 정보에 대해 자신만의 결론을 내리는 것이다. 예를 들어 매우 가난하고 어려운 환경에서 힘들게 공부하여 자수성가한 사람은 경제적으로 여유 있는 집에서 공부를 잘하고 성공한 사람의 노력을 잘 인정하지 않고 그저 "부모 잘 만나서 성공한 거지"라고 단정 짓는 경우를 들 수 있다.

회사에 대한 충성심이 가득한 리더가 항상 야근하는 구성원에 대해 "일을 잘한다"고 긍정적으로 평가하는 것이나 남성 우월적 사고방식을 가진 리더가 여성 부하 직원에 대해 능력 여부에 관계없이 "공주같이 자라서 일도 못할 거야"라는 선입견을 품는 것도 비슷한 예이다. 이러한 생각들은 리더와 구성원 간에 오해와 갈등을 야기하여 커뮤니케이션 단절로 이어지기 쉽다.

유형 4: 타인의 반응에 둔감

- "내가 하고 싶은 말은…"

마지막으로 상대방의 반응을 고려하지 않은 채 무조건 자신이 하고 싶은 말만 늘어놓는 것도 경영 현장에서 쉽게 볼 수 있는 자기중심적 커뮤니케이션의 한 유형이다. 회의 시간이나 회식 자리에서 일방적으로 훈계만 하거나 잔소리를 늘어 놓는 리더, 일상적 대화에서도 많은 사람에게 호응을 얻지 못하는 자기 고유의 화제나 자신이 잘 아는 내용만 말하는 리더들이 그 예이다. 특히 이런 리더들은 자신이 우월하다는 착각에 사로 잡혀 있어 "나는 선생이고 다른 사람들은 학생"이라는 식으로 관계를 규정짓고 끊임없이 가르치려고 하거나 "나는 너희가 모르는 것을 이만큼 알고 있지!"라며 자신의 지식을 과시하고자 하는 욕구에 사로잡혀 있는 경우들이 있다. 문제는 이런 사람들은 자신이 말하는 내용에 사로잡혀 다른 사람들의 반응을 잘 인지하지 못한다는 것이다.

GEgonomics(에고노믹스)의 저자인 데이비드 마컴(David Marcum)과 스티븐 스미스(Steven Smith)에 따르면, 자기 과시에 몰두하는 사람들은 마지못해 듣느라 초점이 흐려진 상대방의 눈빛조차도 자기 말에 몰두하고 경청하는 시선으로 해석한다고 한다. 오로지 내가 말하고 싶은 내용에 심취하여 어느새 독백하는 상황도 인식하지 못하는 것이다.

<출처 : LG경제연구원>

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