Ⅲ. 물 산업 선도 기업에게서 배우는 교훈

물 산업의 구조 변화와 사업기회의 부상은 신성장 산업 발굴에 관심이 높은 많은 기업들의 이목을 끌고 있다. 그러나 문제는 어떻게 물 산업의 기회를 비즈니스로 연결시키는가 하는 가이다. 이에 대한 해결의 실마리를 얻기 위해서 물 산업의 선도 기업들의 성장전략을 살펴볼 필요가 있다.

1. 선도 기업 성장전략의 특징

글로벌 전문투자기관인 골드만삭스, 메릴린치, UBS 등이 선택한 물 산업 관심 종목 리스트를 보면 프랑스의 Veolia, Suez, 미국의 GE, Nalco, Dow Chemical, Danaher, 독일의 Siemens, 일본의 Nitto Denko, Kurita Water, 싱가포르의 Hyflux 등이 대표기업으로 주목받고 있다. 주력 사업으로 보면 Veolia와 Suez는 운영 사업, 나머지 기업들은 수 처리 필터 혹은 화학 처리 시스템 제조사업을 영위하는 기업들이다. 이들 기업들의 사업 양상을 살펴보면 두 가지 특징이 나타난다.

먼저 물 산업의 시장 진입과 사업 확대과정에서 M&A를 적극적으로 활용했다는 점이다. GE의 경우, 1999년 Glegg 인수를 통해 시장에 진입한 이래 Betz(2002년), Osmonics(2003년), Ionics(2005년), Zenon(2006년) 등을 연속적으로 인수 합병하면서 사업영역을 확장했다. Siemens 역시 Veolia가 가지고 있던 US Filter를 2004년 인수함으로써 시장에 뛰어들었고, 피인수 기업인 US Filter도 과거 크고 작은 50여 건의 인수합병을 통해 필터 관련 전 분야를 커버할 수 있는 기업으로 성장한 역사를 가지고 있었다. 화학 처리 시스템 분야의 세계 1위 기업 Nalco 역시 1982년 Crescent Chemical, Circuit Service 등을 인수하면서 산업 시설 수 처리 시장의 영역을 확대했다. 전문 화학기업인 Nitto Denko도 1987년 Hydranautics 인수를 통해 RO 필터 역량을 강화했고, Dow Chemical은 2007년 Zhejiang Omex Environmental Engineering을 인수하면서 중국 수 처리 시스템 시장에 진출했다.

글로벌 전문 투자기관들이 물 산업을 주목하는 이유가 시장의 성장성뿐만 아니라 M&A 기회 물색 때문이라는 지적이 있을 정도로 물 산업의 선도 기업들은 활발한 M&A를 통해 시장 진입 및 사업 역량 강화를 꾀하고 있다.

또 하나의 특징은 정도의 차이는 있지만 시장의 통합 솔루션 니즈에 대응하고 있다. Veolia, Suez, GE Water, Siemens 등은 필터 제조 및 수 처리 프로세스 설계에서 운영까지 물 산업 전 분야를 영위하고 있으며, Nitto Denko 및 Nalco 등 전문 제조기업들은 핵심 기자재 생산뿐만 아니라 시공 이전 단계인 프로세스 설계단계까지 사업을 확장했다.

2. 물 산업 선도 기업의 성공 포인트

시장 진입과 역량 강화를 위해 M&A를 적극적으로 활용하고 토탈 솔루션 제공을 위해 밸류 체인을 통합하는 선도기업의 전략을 보면서 많은 후발기업들이 M&A와 밸류 체인 통합을 검토하고 있다. 그러나 겉으로 드러난 단면만을 보고 판단하는 것은 단순한 흉내 내기에 그칠 수 있다. 물 비즈니스를 제대로 이해하기 위해서는 선도 기업들의 현재 사업방식 이면에 깔린 의사 결정 포인트를 알 필요가 있다. 이들은 시장 진입 이후부터 끊임없이 사업을 최적화하는 과정을 겪었고, 지금의 양상은 그러한 역사적 산물의 결과물이기 때문이다.

1) 내부의 숨은 역량(Hidden Asset)을 레버리지로 확장

우선 물 산업의 선도 기업들이 M&A를 통해 시장에 진입하고 역량을 확보하는 것은 사실이지만, 그 이전에 이미 물 비즈니스에 필요한 사업역량 혹은 기술 역량을 내부에 축적하고 있었다는 점을 주목해야 한다.

많은 기업들이 90년대 후반에 M&A를 통해 시장에 뛰어들었음에도 불구하고 물 산업의 선도 기업으로 도약한 GE와 Siemens를 보고 시장 진입의 첫 출발로 M&A를 검토한다. 심지어는 M&A를 통해 쉽게 문제를 해결할 수 있을 것이라는 환상을 갖기도 한다. 그러나 GE와 Siemens는 이 시장에 뛰어들기 전부터 이미 세계 최고 수준의 관련 사업 역량을 가지고 있었다.

물 사업 진출 이전에 축적하고 있었던 발전 사업 역량을 활용한 GE를 보자. GE의 Water 사업이 속한 사업부는 GE Infrastructure이다. 이 사업부의 핵심 사업 중 하나가 발전용 터빈 제작 및 민영 발전 사업이다. 발전 사업은 물 산업과 유사한 사업구조를 가지고 있는 사업이다. 발전 사업은 정부 등의 고객에게 핵심 기자재(발전 터빈)을 설치해 주고, 민영 사업의 경우 파이낸싱을 통한 자금 조달과 운영 서비스를 제공하는 사업으로 물 비즈니스는 핵심 기자재 수 처리 시스템으로 바뀌었을 뿐만 아니라 발전 민영화에서도 발군의 성과를 내고 있다. 즉, 정부를 상대로 핵심 기자재를 공급하고, 파인낸싱과 운영을 엮은 사업방식에 매우 익숙했던 것이다. <그림 7>에서 보는 것처럼 GE가 물 산업 진출부터 연속적으로 수 처리 시스템 역량이 있는 기업들을 집중적으로 M&A한 것은 자신이 가지고 있던 사업 역량을 기반으로 핵심 기자재 제조 역량을 얹는 제조과정이었을 뿐이다. 물 산업의 선도 기업은 아니지만 발전 민영화 사업에 발 빠르게 대응했던 일본계 상사들이 특유의 파인낸싱을 얹은 사업 조직화(Organizing) 역량을 기반으로 수 처리 사업에 뛰어드는 것도 같은 이치이다.

Siemens 또한 마찬가지이다. 사실 Siemnes는 Veolia로부터 US Filter를 인수하기 이전에 발전뿐만 아니라 산업 시스템 제어 기술 역량까지 갖춘 상태였다. 현재 물 비즈니스 사업이 속한 Siemens의 I&S 사업부는 산업시스템 제어기술이 간판인 사업부다. 지멘스는 이러한 기존의 기반에 US Filter의 제조역량을 더해 산업시설 수 처리 시스템 분야에 쉽게 진입할 수 있었고 발전 사업 역량을 바탕으로 수 처리 시설의 민영사업에도 쉽게 접근할 수 있었던 것이다.

제조부문에서 두각을 나타내고 있는 기업들도 마찬가지이다. Nitto Denko가 1987년 미국의 필터 제조 전문기업인 Hydranautics 인수를 통해 사업역량을 강화한 것이 사실이긴 하지만, 이미 1976년부터 반도체 폐수 처리용 역삼투압(RO) 필터를 자체 제작하는 역량을 가지고 있었다. Dow 역시 1985년 멤브레인 관련 업체인 Filmtech를 인수하기 이전에 분해 용액 관련 기술 역량을 갖추고 있었으며, Nalco도 1928년 창업 이래, 화학 첨가제 분야 관련사업 및 제련시설을 영위한 상태에서 1980년대 산업 시설 수 처리 전문업체를 적극적으로 인수한 것이다.

2) 무분별한 사업 확대는 지양

또 하나 유의해야 할 것은 물 산업의 선도 기업들이 현재 다양한 영역에서 사업을 영위하는 것처럼 보이지만, 현재의 성공을 만든 핵심 요인 중 하나는 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 자신의 강점 사업영역을 명확히 했다는 사실이다.

물 사업의 선도 기업 Veolia도 무분별한 확장의 아픔을 가지고 있었다. 사실 Veolia의 역사는 물 사업 통합의 역사라 해도 과언이 아니다. 1853년 나폴레옹 3세의 명령으로 창업한 Veolia는 1860년 파리의 상수공급 운영사업을 시작으로 1905년 오존 프로세스를 개발했고, 1918년에는 수 처리 EPC 업체인 SADE를 창업했다. 이후 Veolia Water Systems를 통해 자체 수 처리 프로세스 개발 역량을 강화하고, 1960년에는 세계 최초의 필터 처리 시스템을 개발했다. 이후 필터 방식의 수 처리 사업이 확대될 것을 예상한 Veolia는 제조 역량 강화와 미국 시장 공략을 목적으로 1999년 미국 1위의 필터 전문제조 기업인 US Filter를 전격 인수한다. 그러나 문제는 Veolia의 사업 강점이 필터 제조가 아니라 지역별 특성에 최적화한 수 처리 프로세스 설계와 운영 역량이라는 점이었다. 전문 필터 역량이 필요하지 않은 상ㆍ하수 사업에 대해서 고객들은 자국의 업체가 참여하기를 원했고, 고기능이 요구되는 산업 수 처리 사업에서는 해당 산업 시설에 더 최적화한 제품을 만드는 기업들이 선호되었다. 이런 상황 속에서 Veolia 모기업의 미디어 사업 부문 경영 악화로 US Filter는 지멘스에 매각됐다.

Veolia US Filter의 실패를 자사의 강점사업 부문을 명확히 인지하는 계기로 삼았다. 매각 이후 이 회사는 주력인 민간시설의 운영부문 및 수 처리 프로세스 설계부문의 해외 진출과 공격적인 인수합병으로 관련사업 범위를 넓히고 있으며, 산업시설도 프로세스 설계와 운영부문에 초점을 맞춘 전략을 추진하고 있다.

전문 제조기업들 역시 통합화의 추세 속에서도 사업범위의 선택과 집중을 보여주고 있다. Nitto Denko 등의 필터 전문 제조업체들은 역삼투압 방식(RO), 마이크로 필터(MF), 울트라 필터(UF), 나노 필터(NF) 등 제조 분야의 확장과 자사 필터를 응용한 수 처리 프로세스 설계 부문까지만 확장하고, 민간시설의 운영사업에는 소극적인 모습을 보이고 있다. 자사의 핵심역량이 제조부문에 있다는 것을 명확히 인지한 전략적 의사결정인 것이다. 즉, 기술로 차별화를 제공할 수 없는 운영부문까지 무분별하게 확장하지는 않는 것이다.

3) 차별화된 가치 제공 역량에 집중

마지막으로 물 비즈니스의 선도 기업들은 자신의 핵심 영역에서 차별화가 가능한 역량에 집중했다. 이를 이해하기 위해서는 물 산업의 영역별 고객의 니즈를 바로 보아야 할 필요가 있다.

물 산업의 영역은 민간 상ㆍ하수 수 처리, 산업시설의 수 처리, 담수 영역으로 크게 세 가지로 나눌 수있다. 시장의 구조 변화에서도 언급했듯이 민간 수 처리 시설에는 최고급 기술이 적용되지 않고 있다. 이에 필터 방식도 최고급 기술이 역삼투압 방식(RO)이나 나노 필터(NF) 방식보다는 마이크로 필터(MF) 방식 정도가 쓰일 뿐이다. 이 시장의 고객(정부)이 진정 원하는 것은 국민들의 건강과 직결되는 식수공급 및 하수처리의 안정성이다. 이는 지역별 특성에 맞게 수 처리 프로세스를 최적화할 수 있는 과거의 사업경험(Reference) 역시 매우 중요하다. 민간시설 운영 비중이 높은 Suez나 Veolia 등은 이러한 고객의 니즈에 맞추어 수 처리 필터 효율 극대화보다는 수 처리 프로세스 개발 자회사인 Degremont 및 Veolia Water Systems와 해외 각 지사의 협업을 통해 지역별 수 처리 프로세스 최적화 수준을 극대화하고. 100여 년 간 축적한 운영 노하우 활용에 집중하고 있다.

반면, 산업시설과 담수시설은 수 처리 기술에 주목하는 영역이다. 산업시설의 고객은 고농도 산업폐수를 적절히 정화시키고, 산업 활동에 최적화된 물 순환 시스템을 갖기를 원한다. 담수시설의 고객 역시 바닷물의 염분을 확실하게 제거할 수 있는 기술력을 중시한다. DOW Chemical, Nitto Denko, Nalco, Kurita Water, Hyflux 등 제조기술 역량을 가지고 있는 기업들이 시장규모가 큰 민간시장보다 산업시설과 담수시설에 집중하고 있는 이유가 바로 여기에 있다. 이들 기업들은 기술 역량을 극대화하여 타 기업과 차별화를 만들어내고 있다. 특히 최고급 기술인 역삼투압(RO) 방식과 나노 필터(NF) 및 울트라 필터(UF)에 집중하고 있으며, 이러한 차별화가 고수익을 만드는 기반이 되고 있다.

참고로 GE Water의 전략은 이러한 관점에서 의미가 있다. GE Water는 산업시설 및 담수시설에서 자신이 가지고 있는(정확히 말하면 GE가 인수한 기업이 가지고 있던) 역삼투압 필터 및 화학처리 시스템 제조역량을 십분 발휘하며 시장에 안착했다. 동시에 GE는 필터 방식 중 가장 범용에 속하는 마이크로 필터를 개발하고 꾸준히 사업경험을 쌓고 있다. 이는 상ㆍ하수 시장이 필터 방식으로 전환될 경우, 고객의 요구수준에 부합하면서도 상대적으로 가격경쟁력이 있는 마이크로 필터 방식이 확산될 것을 예상한 전략이다. 고객은 10년의 제품보장 기간을 제시하는 기업들 중에서 실제로 10년간 제품을 적용한 경험이 있는 기업의 제품을 선호할 것이기 때문이다.

Ⅳ. 맺음말

물 공급의 부족과 수요의 급증으로 물의 희소성이 부각되면서 물은 거래의 대상이 될 수 있는 경제재로 인식되기 시작됐다. 물을 둘러싼 이러한 환경변화는 물 산업의 구조를 비즈니스에 적합한 형태로 바꾸고 있으며, 물을 대상으로 한 사업 기회 역시 크게 부상할 것으로 보인다. 이제 사람들은 물을 석유의 블랙 골드에 빗대어 블루 골드라고 부르기 시작했고, 성장엔진을 찾고 있는 기업들에게는 새로운 도약의 기회로 여겨지고 있다.

하지만 물 산업에 진출하고자 하는 기업들인 간과해서는 안 될 것이 있다. 아무리 사업이 유망할 것으로 보인다 하더라도 자신의 역량과 유사성이 없다면 의미가 없기 때문이다. 선도 기업의 전략을 무작정 따라 하기보다는 성장하는 물 산업의 어느 부분이 자신과 가장 최적화될 수 있는 지를 냉철히 판단하고, 선도 기업의 전략을 응용해야 할 것이다. 경우에 따라서는 선도 기업과 다른 방식으로 사업을 전개할 필요가 있다.

최근 물 산업이 뜨고 있는 것은 분명하지만 뜨는 물 산업을 기업의 성장기회로 활용하려면 먼저 자기 자신의 숨은 역량을 명확히 알아야 한다는 점을 기업들은 잘 이해할 필요가 있다. 그리고 자신의 역량을 레버리지함과 동시에 고객 니즈를 만족시킬 수 있는 영역을 선택하고 집중하는 것이 물 비즈니스 성공의 관건이 될 것이다.

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